Una herramienta para el desarrollo institucional, un proceso democrático de gestión, apropiación y la rendición de cuentas.

Abstract

Trabajo presentado en las 15º Jornadas Científicas y de Gestión del Hospital de Alta Complejidad en Red El Cruce Dr. Néstor C. Kirchner realizadas durante los días 19, 20 y 21 de Octubre del 2022 en Florencio Varela, Buenos Aires, Argentina. Introducción y Objetivos: A partir de las transformaciones estructurales y funcionales que ha tenido el Hospital, es preciso desarrollar y encontrar una nueva dinámica de adaptación al cambio, incorporando nuevos roles, muchas veces reservados para instancias superiores. El Plan Estratégico 2022-2026 significa un nuevo rol de articulación entre la conducción institucional con el conjunto de actores que intervienen en los distintos procesos, brindando las herramientas fundamentales para poder cumplir sus objetivos con mayor eficacia y eficiencia. La clave se encuentra en la apropiación de la herramienta, donde el personal identifica su aporte para el logro de dichos objetivos. Métodos: La construcción del Plan tuvo previsto el uso de distintos canales de participación de los Trabajadores de la salud del hospital como encuestas semiestructuradas, grupos kaizen y entrevista a agentes claves. El propósito fue consensuar y generar sinergias entre los distintos actores a partir de sus particulares historias, puntos de vista, vivencias y motivaciones. Para desarrollar este proceso de planificación fue necesario, en principio, poder identificar los problemas a partir de una matriz FODA y definir las líneas de intervención destinadas a mejorar la calidad asistencial y la accesibilidad de la población a prestaciones de alta complejidad. Se trabajó con la Metodología del Marco Lógico (MML), a partir de la detección de las brechas existentes entre la situación actual y la deseada, estableciendo metas de medio término y a largo plazo, identificando las líneas de base en cada uno de los indicadores que se fueron construyendo. La elaboración de las planificaciones anuales operativas se desprendió fundamentalmente de los objetivos planteados en el plan estratégico. Resultados: Para la definición del PE se consideraron: 557 resultados de encuestas, conclusiones de 221 asistentes en 20 grupos Kaizen, intercambios en 33 reuniones con actores claves y 18 reuniones con Autoridades. A partir del PE se elaboraron 44 planificaciones anuales y se realizaron 8 presentaciones abiertas al personal. Nos encontramos en proceso de difusión y armado del equipo interdisciplinario de monitoreo. Conclusiones: La definición del 4 PE, se enmarcó en una estrategia de participación que busca la apropiación de todo el personal y un monitoreo que permita la evaluación periódica y la rendición de cuentas.